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一家公司的失败,抛开运气因素,100%归因于创始人

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作者:刘爽

来源:刘爽与veryls(ID:veryls1983)

一家公司的成功,抛开运气因素,至少70%是因为创始人;而一家公司的失败,同样抛开运气因素,则100%归因于创始人。

这句话有很多人说过很多次,但是大多只是总结现象,没有寻求本质。所以最后我想跟大家聊聊:一个好的创始人需要具备的能力和格局。

在我十多年的职业经历里,既做过创始人的助手,也做过创始人的副手,自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中,逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断,也就是创始人能力的六力相界:

  • 业务能力;
  • 商业感觉;
  • 管理能力;
  • 治理能力;
  • 战略能力和经营能力。

一、业务能力

成功的创业者,自己本身就是业务的一把好手。

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拿JD举例,在年销售额100亿之前,至少70%的业务,如果刘强东自己做都能做的比一般员工好,所以他做的业务判断都是靠谱的,是不折腾公司和团队的;制定的标准和目标也都是合理的,是大家只要努努力就能实现的。

实际上JD的创业过程中犯的错是很少的,遇到问题解决问题,但是不走弯路不做无用功。

而不懂业务的创业者,没有能力进行业务判断,亦没有标准对业务部门的水平做出判断,更没有办法对业务提出要求,最后只能被所谓的业务高管绑架。

跟懂业务的CEO和不懂业务的CEO一起工作是有云泥之别的,这点我是有切身体会的,跟前者一起工作会很顺畅,跟后者一起工作则很痛苦。

二、商业感觉

商业感觉往往脱胎于业务能力,它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断,从趋势变化到模式卡位,从目标取舍到业务常识,每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

商业感觉好的创业者,有一个重要特征是节奏感,知道什么时候该将就而什么时候该讲究,什么该将就而什么该讲究。

而商业感觉足够强的创业者,往往能看到大家看不到的趋势,做出大家看不懂的决策,比如阿里做淘宝和京东做211皆是如此。

而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业,往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的CEO,面对不同信息各种选择,一定会陷入判断无能的状态。

三、管理和治理能力

管理的作用是服务维护经营发展,建立授权和管控体系,建立价值标准和考核机制,锁住权责利,其上限是管成果,下限是管成本;

而治理能力则与业务经营无直接关系,是持续的组织结构和企业制度建设,价值观与企业文化的制定,防危害和反腐败,其上限是组织的自学习自进化能力,下限是组织的自运转自纠错能力。

简单的说,管理服务于业务发展,管事管能力管价值链,为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构,管人管态度管价值观,为团队明确行为准绳。

而往往一些本来业务能力很强的创业者,过于强调业务执行,忽视了管理能力和治理能力的提升,使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境,最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

四、战略能力

为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者,设定了南征北战的宏伟战略目标,结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略,亦不了解组织。

战略不是我要做什么(那是愿景),而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?

商业感觉是善断,战略能力是善谋,洞察力只是最基本的,好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。

所以战略这个事切忌有远见而无支撑,如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么,那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。

这也是为什么知乎上和科技媒体上,从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼,或看得见却够不到的空中楼阁。

五、经营能力

之前我说过,所有企业的成功都是业务能力的胜利,而所有企业的失败,前期主要是业务能力的失败,后期则往往是经营能力的失败。

拿打仗来做比方,业务是具体的每一场战斗,管理是调兵遣将组织战斗和督战,治理管军队的士气风气和规矩,战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打,而经营是一支军队的生存和发展。

回到企业来说,各部门的设置配置,人效的标准制定,各项一二级指标的要求,各项费用的管控,资源的调度分配,资金获取和使用的合理安排,存货的风险控制,财务目标的实现,都属于经营范畴之内。

有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现),却总感觉没赚到钱或钱不够用,甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死,其背后的原因成本失控和现金流失血,就是经营能力糟糕的表现。

在过去,波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能,更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板,同时也能相对“包容”其软能力的短板;

而到了如今没有那么多大势能了,有时候硬能力反而成为一种“过剩”,这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。

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下面送给各位创始人几个良(苦)药(口)小锦囊:

1、非市场背景出身的创业者,往往天生不喜欢市(花)场(钱),再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音,导致创业公司的市场部被千夫所指。

但是需要知道一个标准:在成长期市场营销的贡献应该占到30%,如果到不了这个比例,那公司很可能正在丧失成长性;

而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽,那说明产品或服务留不住用户,老客在不断流失,维持业绩对新客获取的依赖过大。

2、创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时,容易犯两个毛病:没想清楚就上,又不愿意投入,最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后,发现总试错成本累计下来其实也不少。

我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时,同样都要做好两个准备:做之前一定要把可行性想清楚,至少要想到五成,而不是盲目去试;

一旦做了就要 、ALL IN,开弓没有回头箭就奔着做成去,想想看赌场里的赌技高手,是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推?

3、创业过程中,不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤,什么1分钱不花获客10万之类的“传说”跟你有什么关系啊,哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设,最后偷鸡不成反蚀把米,那就未免得不偿失了。

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当年派代论坛上,有个同行给了JD一个评价,被我们视为最高赞誉:重剑无锋,大巧不工。

4、小题要大做:我开篇时说过,企业发展的过程中出现问题是正常的,管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题,却是不容忽视的。

你说这些问题小也确实不大,毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了,或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”,因为作为一个业务现象,它实际反映出来的是:公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。

要解决的不是表面的“小”问题,而是其背后的大隐患,否则企业如果带着这样的结构性隐患,不及时从根源上修补,只求改善不求改变的话,早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。

而分清哪些是发展中问题,哪些是结构性隐患,是对创始人的管理和治理能力的要求。

5、如何和团队建立长期的良性关系,也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队,创始人离不开带队伍,而创始人又是孤独的,那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?

 

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尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下,毕竟大家再不爽,忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题,那么轻则大家不再认可创始人的言行,重则大家不再尊重创始人的地位。

最后,我觉得在一开始组建团队的时候,创始人最好不要给未来留下隐患。

对于早期团队核心成员,无论是TITLE身份还是股份承诺都要明确清楚,大家信息和预期透明对等,不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。

这些东西,创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚,不要以后给自己找麻烦,给对方找理由。

而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员,同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上,如果创始人以各种理由借口含糊应付,那个人利益在未来是很难得到保障的,这样的创始人也不值得相信。

放眼当下,几十年来改革开放的商业红利基本已经被消耗的差不多了,甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了,各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高的离谱。

时代变了,已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了,各行各业都会越来越聚合化,只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛,对速度的要求,对少犯错的要求,对跑赢成本的要求。

在这种局面下,运气的成分越来越高,同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。

这是一场属于精英的游戏,是不是精英并不取决于你的出身背景,而取决于你的个人素质和能力水平。

而创始人们每天陷入大量正面负面的信息,和无数看起来两难的抉择中,很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声,观千剑而后识器,我这篇内容的目的,就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。

因为除了上市公司外,所有的企业意志都是创始人的意志,而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。

 

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正因为知易行难,更需要知行合一;

不奢求一劳永逸,但愿能跬步千里。

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